誰說大象 不能起舞

看知名企業如何突破瓶頸,浴火重生

信息來源:南方電網報  發布時間2020-09-25

  不少企業取得了一定的成功后,隨著發展勢頭的減弱,企業組織內的一些弊病不斷出現,人才流失嚴重,銷售額的增長速度也開始出現鈍化,卡在了發展瓶頸裹足不前。

  日本航空公司的重建,在當時遍布著“重建會失敗,日航會陷入第二次破產”的聲音,他們選擇了稻盛和夫;華為在引進當時世界最先進的管理系統軟件還是無法突破,任正非選擇了IBM……面對困境,如何對癥下藥,解決經營困惑,突破發展瓶頸,涅槃重生,甚至還逆勢飄紅?

  稻盛和夫讓日本航空重生的秘訣

  ——每名員工都是經營者

  南網傳媒全媒體記者 帥泉

  正在熱播的日劇《半澤直樹》第二季中,主角半澤直樹試圖拯救瀕臨破產的帝國航空公司重獲新生。這一劇情有現實原型,對應著十年前的日本航空公司(JAL)破產重組之路。不同的是,現實中的JAL接受了政府的重組。

  受政府委托,擔任重組后JAL董事長的,是在日本被譽為“經營之圣”的稻盛和夫。這位創建兩家世界500強企業、時年78歲高齡的企業家,對于航空業卻是個徹徹底底的外行。但是,就是這個外行老人,在幾乎無人看好的情況下挽狂瀾于既倒,幫助企業在短短一年內重新盈利,兩年后重新上市,成就了商業奇跡。

  他的秘訣是踐行了大半輩子的“阿米巴經營”。

  “堂吉訶德”挽救“癌癥大象”

  “就像一頭患了癌癥的大象?!钡臼⒑头蛉绱诵稳?010年2月接手時,JAL的境況。

  別的不說,光是賬務處理就極其緩慢。月報的賬目通常兩三個月后才能出臺,直接影響到高層了解公司運營情況,并對重大問題做討論決策的進度。

  稻盛和夫用塞萬提斯筆下的堂吉訶德來自比,“騎著瘦馬,拿著鈍矛挑戰大風車?!?/p>

  在當時的境況下,身邊的所有人都反對他接手這個爛攤子,比他創建第二電電(世界500強企業KDDI前身)遭遇的情況還慘,“那時候雖說家人反對,但起碼還有一些企業家同仁贊同?!?/p>

  但既然接下了攤子,稻盛和夫決定對這頭癌癥中的大象動一番大手術。半澤直樹的改革方案幾乎是現實的翻版:減員,賣飛機,減航線……

  由此帶來的巨大震動,也勢必蔓延到每個員工頭上。最后,實現減員約17000人,但其中的絕大多數通過JAL關聯企業以及稻盛和夫的人脈關系找到了新工作,真正被辭退的僅170人,穩住了大局。

  從經營的角度看,縮減虧損航線以及相關人員,是最直接的減損方式,把業務聚焦優質航線上,就能更好地盈利。稻盛和夫明白,這時候,企業活著比什么都重要。

  而關于航線的經營,稻盛和夫引入了早在京瓷公司時期就形成的理念——阿米巴。簡單說,這是一種分條塊經營模式,每一條塊和環節的工作人員,都要負起相應的責任,通過小集體的獨立核算,實現全體參與經營,凝聚全體員工力量的經營管理系統。

  對于JAL的各條航線來說,每條航線都分析自己的成本和收益,最大限度增加附加值。如果每條航線都盈利的話,企業總體肯定實現大盈利。

  數據顯示,到2010年11月,JAL盈利達1400億日元;2011年純利潤達1840億日元;2012年,JAL重新上市。垂死中的“大象”重獲新生。

  燃起員工對企業的熱愛

  既然要人人參與經營,那么激發員工干事創業的熱情,就必不可少?!鞍⒚装汀苯洜I模式的背后,是如何點燃員工發自內心熱愛企業,有與之建立命運共同體的決心。

  或許這樣的理念,在如今市場經濟高度發達的時代,顯然格格不入,甚至荒唐可笑,卻是做企業大半輩子的稻盛和夫一直堅持的。

  理念的產生源自他在上世紀60年代創立京瓷公司初期。幾名熟悉了工作的年輕人,突然要求改善待遇,原因是現有工資很難養活家庭。他們甚至寫下血書:“如果不保證我們的將來,我們就辭職?!钡臼⒑头蛘J為,公司還很弱小,自己不敢隨便做這種承諾,即便員工很努力工作。

  談判持續了三天三夜,年輕人最終留在了公司。稻盛和夫也開始重新思考公司存在的意義:即使是這么小的一個公司,也是年輕員工把自己的一生都托付的地方。他恍然醒悟:公司有更重要的目的,那就是保障員工及其家庭的生活,并為其謀幸福。兩者是共生共長的關系。人心是偉大的力量。困境中JAL員工,也在稻盛和夫的“開導”下,逐漸改變了對公司與自我關系的認知,從而自發想方設法提高服務品質。

  當時流傳著這樣一則案例:一位只身前往關西和家人團聚的老婦人,因乘坐的航班被取消而異常焦急。一位沒有當班的JAL員工始終陪著她,設法利用多種交通工具,把她送到了關西的機場。乘務人員是客戶的直接接觸者。他們中每個人的貼心服務,都可能影響乘客的下一次旅程選擇。而這,就直接左右著公司的命運。因此,與其說是稻盛和夫挽救了JAL,倒不如說是每一位員工自己。

  利他成就利己

  雖然“阿米巴”提倡小集體經營,但稻盛和夫的公司員工并不在工資、獎金待遇上有顯著的差別。對業績好的集體只是做些表揚,頒贈紀念品;對經營業績不佳的集體,公司會嚴格追究責任。

  同時,企業領導者還會特別在意小集體間的惡意競爭狀況,絕不能為了提升業績而損害同事的利益。企業仍舊是一個整體,利己要通過利他來成就。

  在這一點上,稻盛和夫長期以身作則。在是否接手JAL問題上,他坦言曾有過猶豫,但最終考慮到萬千員工的失業,以及JAL破產后僅剩一家全日空航空公司給社會帶來的壟斷問題,才毅然決然答應了政府的委托。而他創立通信公司第二電電(DDI,KDDI電信公司的前身)的初衷,也是為了反對當時日本電信電話公社對日本國內電信事業的壟斷帶來的收費過高、服務較差等問題。

  接手JAL后,身為董事長的他,不拿一分錢工資。搭乘自己企業的飛機公務出行,堅持只坐經濟艙,為企業省錢。

  以身作則的稻盛和夫,感染著身邊人,喚起了員工心底的熱情與良知,為企業和社會貢獻自己的力量。

  敬天愛人——稻盛和夫一直把這四個字當作企業經營的最高準則。這是人人都明白的樸素道理,但以逐利為目標的現代企業經營者,似乎越來越難以踐行。

  華為管理變革啟示

  ——中臺離成功還差一個老師

  特約撰稿人 石富元

  目前,不少企業都提出了前中后臺轉型的構想或戰略部署,可以說,大部分企業仍處于初期的中臺賽道。

  企業上中臺不是只部署一套軟件那么簡單,其牽涉戰略調整、組織調整、人才儲備等一系列大動作,而要想順暢完成這套動作,目前中臺的完整解決方案還缺失“教練”這關鍵一環。

  在性質上中臺和ERP相似,對于企業都是傷筋動骨的大手術,因此我們以華為當初的ERP部署為例,看看一個合格教練有多重要。

  最好的未必適合自己

  1995年,當時處于高速發展期的華為遇到了一系列管理上的問題,而想要進軍海外市場管理上就必須和世界接軌。任正非曾反思道,“企業縮小規模就會失去競爭力,擴大規模,不能有效管理,有面臨死亡的危險,只有加強管理和服務,在這條不歸路上,才有生存的基礎?!睘榇?,華為從世界頂級的企業軟件供應商Oracle(甲骨文)和SAP(思愛普)引進了兩套先進的MRPII(企業制造資源計劃,ERP的前身)管理系統。

  對新引進的管理系統,以科技企業標榜自身的華為提出了大量“符合實際需求”的修改意見,Oracle和SAP的實施顧問根據反饋修改了系統。但1997年系統部署完成后卻與理想的效果相去甚遠,為此任正非只能帶隊赴美考察各大科技企業,希望為華為找到一位真正的老師。最終任正非選擇了IBM,因為這個藍色巨人剛剛在明星CEO郭士納的帶領下完成了艱難的轉型,實現了業務的起死回生,并證明了大象也能跳舞。為了請到這位老師,任正非同意了20億元的巨額咨詢費用。

  與其紙上談兵,不如削足適履

  1998年IBM派駐了70位咨詢顧問入駐華為,幫助華為診斷問題和重建管理體系與管理系統。雖然管理系統層面,用的仍是Oracle和SAP的產品,但IBM的顧問要比之前的Oracle和SAP的顧問強硬得多,不僅完全無視華為高管根據“現實需求”提出的修改意見,還強硬要求華為按他們的方法實施。

  在內部高管和外部顧問的矛盾中,任正非堅決地站隊了后者,并多次開全體高管大會強調,“誰不好好學誰就下崗”,并提出了削足適履的要求,即“引進要先僵化、后優化,還要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主,兩三年后,允許有適當的改進?!?/p>

  正是在這樣的強力推動下,當2008年IBM正式完成了10年的管理咨詢服務后,華為也打敗了阿朗、北電、摩托羅拉,成為了與愛立信和諾西三分天下的全球通信巨頭。

  好工具不如好老師

  在這場變革中,華為成為了ERP等管理系統進入中國的標桿,并從中獲益巨大。但華為能夠成功,是因為有IBM這個老師,后者不僅把先進的管理系統完全內化,并在此之上建立了自己的管理體系和方法論。

  對于ERP行業而言,Oracle和SAP雖然是提供核心產品的廠商,但整個行業實現完整閉環離不開IBM這樣先是成功實踐后能對外提供咨詢服務的重要合作伙伴。中臺與ERP一樣,都是重型管理系統,整個實施的過程不僅周期長而且環節復雜,是個系統性工程。因此不僅需要中臺廠商提供標準化產品,也需要有成功經驗的咨詢公司和實施公司提供完整的解決方案。

  但中臺市場化還處于早期階段,如果以10年為一個實施和驗證周期,可以說整個行業還沒有走完一個完整周期。而中臺想要落地生根,必須在傳統企業中培養出最少一個現象級的最佳實踐案例,后者依靠中臺成功轉型靈活型組織。

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